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Rede de Supermercados Guanabara lança Guanababy com mais de 400 ofertas

Associados em foco

Rede de Supermercados Guanabara lança Guanababy com mais de 400 ofertas

A rede de Supermercados Guanabara inicia, nesta quinta-feira (22/01), a primeira edição de 2026 da Semana Guanababy, uma das principais ações comerciais do calendário da companhia voltada à categoria infantil. Tradicional no varejo supermercadista, a campanha envolve mais de 150 fornecedores e cerca de 60 marcas, consolidando-se como uma operação de grande escala entre indústria, compras, logística e lojas. Ao todo, são mais de 400 itens com ofertas rotativas ao longo do período. Para sustentar a demanda, o Guanabara estruturou um plano robusto de abastecimento, com reforço expressivo de estoque. Entre os volumes movimentados estão 15 milhões de pacotes de fraldas descartáveis, 13 milhões de lenços umedecidos, 500 mil cremes para assadura, 20 mil colônias, além de 1,3 milhão de sabonetes líquidos e 1,7 milhão de frascos de xampu. A campanha será executada simultaneamente nas 28 lojas da rede, com um modelo operacional que prevê reposição diária, distribuição estratégica dos produtos pelo ponto de venda e sinalização temática. As ofertas rotativas permitem maior giro de sortimento, ampliam a exposição das marcas participantes e contribuem para o equilíbrio de estoque ao longo da ação. Segundo Marcelo Ramos, comprador da rede, a Semana Guanababy é resultado de um planejamento antecipado e de uma construção conjunta com a indústria. “Trata-se de uma campanha que exige alinhamento entre fornecedores, compras e operação. É uma das ações mais demandadas pelos clientes e, ao mesmo tempo, uma oportunidade para as marcas ampliarem visibilidade, volume e participação na categoria, sempre com foco em qualidade e competitividade”, afirma. A estratégia de comunicação integra encartes digitais, redes sociais, mídia televisiva e ativação no ponto de venda, reforçando o alcance da campanha e potencializando o fluxo nas lojas. Todas as unidades operam com um modelo especial de reposição, garantindo nível de serviço e disponibilidade dos produtos ao longo de todo o período promocional.

21/01/2026

Como os supermercados podem atrair consumidores que utilizam medicamentos GLP-1

Comportamento & tendência

Como os supermercados podem atrair consumidores que utilizam medicamentos GLP-1

O avanço do uso de medicamentos da classe GLP-1, especialmente associados à perda de peso, deve provocar mudanças relevantes nos hábitos de compra e consumo e já começa a redesenhar oportunidades para o varejo supermercadista. É o que revela uma nova pesquisa da Circana, apresentada recentemente em webinar pela empresa. De acordo com o estudo, os consumidores que utilizam GLP-1 alteram significativamente seus hábitos alimentares e de compra nos primeiros três meses de uso do medicamento. Esse comportamento inicial difere de forma expressiva do padrão observado nos meses seguintes. Pessoas que utilizam GLP-1 especificamente para emagrecimento gastam menos com alimentos e bebidas do que aquelas que fazem uso da medicação por outros motivos, como o tratamento do diabetes, explica o consultor da Circana, DJ Joyner. Apesar da redução geral nos gastos com alimentos, o cenário traz sinais positivos para os supermercados. Segundo a pesquisa, durante o primeiro ano de uso do medicamento, os consumidores de GLP-1 aumentaram os gastos com alimentação comprada em supermercados e reduziram o consumo em redes de fast-food e lojas de conveniência. O crescimento do uso desses medicamentos é expressivo. Uma pesquisa realizada na primavera passada pela KFF — citada pela Circana — mostrou que 12% dos adultos afirmaram já ter utilizado um medicamento GLP-1. Atualmente, esse grupo representa quase 8% das unidades de alimentos e bebidas vendidas, percentual que pode chegar a cerca de 13% até 2034, caso as tendências se mantenham. “A disponibilidade, a acessibilidade e o preço acessível dos GLP-1 estão aumentando”, afirma Sally Lyons Wyatt, vice-presidente executiva global e principal consultora da Circana. GLP-1 e a relação entre alimentação e saúde Segundo a Circana, o crescimento do uso de GLP-1 também reflete um movimento mais amplo dos consumidores em conectar suas escolhas alimentares aos objetivos de saúde. “Os varejistas e as marcas realmente precisam considerar o GLP-1 como um indicador importante desse fenômeno cultural mais amplo e buscar maneiras de inovar e alcançar essa crescente população de consumidores que buscam benefícios para a saúde nos produtos que compram”, diz Joyner. Perda de peso é fator decisivo Uma pesquisa da Circana realizada em setembro mostrou que 56% dos usuários de GLP-1 não eram diabéticos, indicando que a perda de peso é um dos principais motivadores do uso desses medicamentos. Embora os GLP-1 possam ser utilizados para diferentes finalidades — como controle da glicemia, tratamento de doenças cardíacas ou emagrecimento —, os consumidores que fazem uso com foco na perda de peso apresentam comportamento distinto. Segundo a Circana, esse grupo gasta menos em lojas de produtos de consumo do que outros consumidores em dieta. “Os medicamentos para perda de peso serão um dos principais temas de interesse do consumidor que acompanharemos em 2025”, afirma Joyner. Além disso, usuários de GLP-1 voltados ao emagrecimento tendem a ser millennials, vivem com mais frequência em famílias maiores com filhos, residem em áreas urbanas e se concentram tanto nas faixas de renda mais altas quanto nas mais baixas. Eles também esperam utilizar o medicamento por um período mais curto. “Qualquer empresa voltada para o consumidor que esteja ajustando suas estratégias de produto e marketing em resposta ao aumento nas taxas de uso que estamos observando para esses medicamentos também deve levar em consideração que uma base de usuários maior significa que veremos um número crescente de consumidores que também estão interrompendo o uso desses medicamentos ao longo do tempo”, diz Joyner. Impactos diretos nas compras de supermercado A pesquisa aponta que os consumidores de GLP-1 aumentam os gastos com alimentos recomendados por profissionais de saúde e com produtos que ajudam a aliviar os efeitos colaterais da medicação. Em contrapartida, reduzem o consumo de itens que costumam ser desaconselhados durante o uso do GLP-1, como alimentos muito picantes, proteínas gordurosas, bebidas açucaradas, snacks de carne seca e álcool. Nos primeiros três meses de uso, os gastos com alimentação — tanto dentro quanto fora de casa — diminuem, mas tendem a retornar aos níveis anteriores após esse período, podendo inclusive crescer nos meses seguintes. Nesse estágio inicial, categorias como congelados e bebidas registram retração, enquanto frios e produtos frescos apresentam aumento nas compras. “Os benefícios do GLP-1 para frutas, verduras e frios no varejo são significativos”, afirma Lyons Wyatt. “Portanto, esses departamentos apresentam um aumento nas compras — não apenas nos primeiros meses, mas durante todo o primeiro ano.” Refeições prontas com alto teor de proteína e lanches com porções controladas também aparecem como categorias bem posicionadas para atender às necessidades desse público. Efeitos colaterais criam novas oportunidades A maioria dos usuários de GLP-1 relata efeitos colaterais, que podem incluir dores abdominais, constipação, diarreia, náuseas ou pancreatite, dependendo do medicamento. “Além de pensar em como os medicamentos GLP-1 podem impactar diretamente a demanda a longo prazo por certas categorias de alimentos e bebidas, também existe uma grande oportunidade para os profissionais de marketing inovarem nas mensagens e ofertas de produtos para atingir os consumidores que podem estar sofrendo com alguns desses efeitos colaterais negativos”, ressalta Joyner. Segundo a Circana, produtos como gomas de mascar para mau hálito e chás voltados ao conforto digestivo já apresentam aumento nos gastos desse público. Mudança nos canais de compra O uso de GLP-1 também influencia onde os consumidores fazem suas compras. Um ano após o início do tratamento, há aumento de gastos em atacarejos, supermercados de baixo custo, farmácias e canais exclusivos de e-commerce, enquanto supermercados tradicionais, grandes varejistas generalistas e lojas de conveniência registram retração. “As famílias que utilizavam GLP-1 tendiam a gastar mais do que a média na maioria dos canais de venda antes de começarem a usar esses medicamentos, e continuam a ter um índice de gastos superior ao dos não usuários nesses canais, considerando cada família individualmente”, destaca Joyner. Estratégias para atrair esse público Para a Circana, varejistas e empresas de bens de consumo precisam desenvolver estratégias específicas para atender aos usuários de GLP-1, considerando tanto o tipo de medicamento quanto o motivo do uso. A empresa recomenda que marcas e supermercados ofereçam produtos alinhados ao controle de peso, com foco em nutrição, porções menores e alívio de efeitos colaterais, criando novas oportunidades de merchandising e receitas publicitárias. Também sugere maior integração entre os setores de alimentos, bebidas, beleza, bem-estar e farmacêutico. “Mensagens e segmentação personalizadas são cruciais porque cada pessoa é diferente, considerando estilo de vida, trajetória de vida, fase da vida, doença, estado de saúde e objetivos gerais”, frisa Lyons Wyatt.

19/01/2026

Mais de 90% dos consumidores do varejo supermercadista já compram de forma omnichannel

Mais de 90% dos consumidores do varejo supermercadista já compram de forma omnichannel

Mais de 90% dos consumidores compram produtos do varejo supermercadista tanto em lojas físicas quanto em canais digitais — como aplicativos e sites dos varejistas, redes sociais ou marketplaces de terceiros. O dado faz parte de um novo relatório divulgado pela (The Food Industry Association) FMI em parceria com a NielsenIQ. De acordo com o estudo, a maior parte dos lares dos Estados Unidos já adota algum tipo de jornada de compra omnichannel, o que posiciona o varejo supermercadista como a maior oportunidade de crescimento dentro do e-commerce. A projeção é que as vendas online do setor alcancem US$ 388 bilhões até 2027, ante os US$ 276 bilhões registrados em 2024. Para capturar esse potencial, o relatório aponta que os varejistas precisam avançar principalmente na qualidade de seus aplicativos, na fluidez entre canais e em estratégias digitais mais integradas. Segundo a análise, a maioria dos consumidores norte-americanos já pode ser considerada “digitalmente engajada”, ou seja, interage com as marcas do varejo supermercadista por meio de múltiplos pontos de contato, tanto físicos quanto digitais. Esse cenário aumenta a urgência por estratégias capazes de atender consumidores cada vez mais conectados e exigentes. “O engajamento digital deixou de ser uma estratégia complementar e passou a ser essencial para o crescimento”, afirmou Kim Cox, managing director de Omnicommerce da NielsenIQ, em comunicado. Embora os produtos do varejo supermercadista representem atualmente apenas 10% das vendas online — percentual inferior ao de categorias como cuidados infantis (47%) e saúde e beleza (45%) —, o crescimento é acelerado. O canal avançou 18% em um período de 52 semanas encerrado no fim de setembro, indicando uma aceitação cada vez maior das compras online, especialmente de itens de conveniência. Ainda assim, o relatório alerta para uma desaceleração do ritmo de crescimento nos próximos anos. Após registrar alta de 14,2% no último ano, a expectativa é que o crescimento das vendas online diminua gradualmente, chegando a 11,2% em 2027, o que pode tornar investimentos digitais mais robustos um desafio para os varejistas. Com as capacidades digitais influenciando tanto as vendas online quanto as realizadas em loja física, manter aplicativos eficientes e relevantes tornou-se fundamental. O estudo aponta que 41% dos consumidores consideram a qualidade do aplicativo um fator decisivo na escolha de sua loja principal. Entre os recursos considerados essenciais estão acesso fácil a cupons digitais e listas de compras, ofertas personalizadas, atualizações em tempo real de preços e promoções, programas de fidelidade e histórico de compras. Aplicativos de alta qualidade também se mostram especialmente relevantes para conquistar a lealdade de consumidores mais jovens, como a Geração Z. Além dos canais próprios, o relatório destaca a importância da chamada fluidez entre canais — a capacidade de o consumidor transitar entre diferentes plataformas de compra sem fricção. Segundo dados do NIQ Outlook 2024 citados no estudo, 55% dos entrevistados afirmaram realizar compras diretas de itens do varejo supermercadista e produtos para o lar por meio de redes sociais e plataformas de live streaming.

19/01/2026

Verde Campo lança Iogurte Natural Whey com 21g de proteínas e fibras

Indústria em cena

Verde Campo lança Iogurte Natural Whey com 21g de proteínas e fibras

A Verde Campo acaba de divulgar a chegada uma edição limitada do Iogurte Natural Whey com 21g de proteínas. O lançamento traz ainda 2,5g de fibras, vitaminas A, B3, B12 e D e chega ao mercado nos sabores açaí e maracujá. A escolha dos sabores está diretamente ligada ao período de verão e ao perfil de consumo associado à estação, priorizando frescor, leveza e alta aceitação sensorial. Com a edição limitada, a marca reforça o posicionamento da linha Natural Whey ao incorporar novos atributos funcionais a uma base já reconhecida pelo elevado teor proteico. O movimento acompanha tendências globais de consumo. Estudos recentes indicam que a saúde intestinal vem se consolidando como um dos principais pilares do mercado de alimentos funcionais, influenciando decisões relacionadas ao bem-estar e às prioridades de saúde. De acordo com a Innova Market Insights, 59% dos consumidores globais afirmam que a saúde intestinal é “muito importante para o bom funcionamento de todo o corpo”, enquanto quase 60% relatam estar “ativamente incorporando mais proteína em suas dietas”. “O desenvolvimento dessa edição limitada partiu da observação de um comportamento claro do consumidor brasileiro, que busca alimentos saborosos que tragam saciedade associada ao bem-estar com uma composição nutricionalmente adequada às necessidades do dia a dia”, explica Maria Alice Oliveira, engenheira de alimentos da Verde Campo. “A combinação de proteínas de alto valor biológico com fibras e vitaminas foi desenvolvida pensando em um perfil de produto nutricionalmente mais completo. Além disso, por ser zero lactose, o iogurte também pode ser consumido por pessoas com intolerância à lactose”, completa. Esses dados reforçam a relevância de ingredientes como fibras, probióticos, prebióticos e proteínas, apontados como alguns dos principais fatores de influência nas decisões de compra no mercado global de alimentos e bebidas em 2026. A preferência crescente é por produtos que aliem digestão, saciedade e bem-estar de forma integrada. Para Lorena Andrade, gerente de marketing da Verde Campo, o lançamento está alinhado a um movimento global de valorização do wellness, que vai além da nutrição básica. “O consumidor busca alimentos que entreguem benefícios reais, sem abrir mão do sabor e da praticidade, e é nesse equilíbrio que a marca vem concentrando seus esforços de inovação.” A edição limitada do Iogurte Natural Whey é zero lactose, zero adição de açúcares, adoçada com stévia e elaborada com polpa de frutas. O produto já está disponível no mercado e deve ter sua distribuição ampliada para pontos de venda em todo o país nos próximos meses.

19/01/2026

Supermercados Mundial entrega loja mais espaçosa e com mix ampliado na Rua Santo Afonso

Associados em foco

Supermercados Mundial entrega loja mais espaçosa e com mix ampliado na Rua Santo Afonso

A rede de Supermercados Mundial reinaugurou, nesta sexta-feira, 16 de janeiro, a loja localizada na Rua Santo Afonso, na Tijuca, após a conclusão de uma ampla modernização realizada ao longo de 2025. As intervenções foram feitas sem interrupção do atendimento ao público e marcam uma nova fase da unidade, agora mais espaçosa, moderna e funcional, alinhada ao perfil dos moradores da região. A reforma contemplou uma reestruturação completa do setor de perecíveis, com a instalação de novos equipamentos, reorganização do layout e ampliação significativa do mix de produtos. Houve crescimento expressivo nas categorias de laticínios, frios, queijos, margarinas e congelados, além de melhorias no fluxo de circulação, tornando a experiência de compra mais confortável e intuitiva. Logo na abertura, os clientes foram recebidos com café da manhã, além de ativações, degustações e ofertas especiais distribuídas por diversos setores da loja. “Essa reinauguração representa um novo momento para a loja da Rua Santo Afonso. Continuamos fazendo parte da rotina da Tijuca, agora com uma estrutura mais moderna, organizada e preparada para atender melhor nossos clientes”, destaca Almir Souza, gerente geral do Mundial Santo Afonso. Segundo ele, a modernização permitiu uma expansão relevante do sortimento. “Antes da reforma, trabalhávamos com um mix em torno de 10 mil produtos entre perecíveis e mercearia. Com a ampliação da área de perecíveis, conseguimos acrescentar cerca de 1.500 novos SKUs, principalmente em função de novos sabores e variedades”, afirma. A padaria também passou por ampliação e melhorias estruturais, o que possibilitou ganhos em qualidade, agilidade e diversidade da produção própria. “Houve uma modificação importante no setor de salgados e uma ampliação da padaria, que nos permitiu oferecer um mix mais completo, mais variedade na produção e até mesmo ampliar o número de fornecedores”, destaca Souza. Com as mudanças, a expectativa da operação é de crescimento nas vendas. “Esperamos um aumento entre 10% e 15% no volume de vendas com essa reforma, justamente por conta da ampliação do mix e da melhoria na experiência do cliente”, explica o gerente geral. A loja conta com 2.532 metros quadrados de área de venda, 30 check-outs — que foram mantidos, mas agora com maior espaçamento entre eles — e uma equipe de 492 colaboradores, incluindo funcionários próprios, jovens aprendizes e equipes terceirizadas. “O número de check-outs permaneceu o mesmo, mas conseguimos ampliar o espaço entre eles, o que gera mais conforto para o cliente”, ressalta Souza. Outro diferencial da unidade é a estrutura de estacionamento, com 182 vagas distribuídas em dois andares, oferecendo mais comodidade aos clientes da região. A ASSERJ deseja sucesso e ótimas vendas à "nova" loja do Mundial na Santo Afonso, Tijuca!

16/01/2026

Consumo mais cauteloso redefine estratégias do varejo supermercadista para 2026, aponta NIQ

Comportamento & tendência

Consumo mais cauteloso redefine estratégias do varejo supermercadista para 2026, aponta NIQ

A volatilidade econômica deixou de ser conjuntural e passou a influenciar estruturalmente as decisões de compra dos consumidores — com impactos diretos sobre as estratégias do varejo supermercadista e de seus fornecedores. Essa é a principal leitura do Consumer Outlook: Guide to 2026, relatório global da NIQ que combina dados de comportamento e de compra para apoiar decisões estratégicas no ambiente B2B. De acordo com o estudo, o consumo evoluiu de um padrão cauteloso para um modelo intencional, no qual cada item precisa justificar seu espaço na cesta. Para o varejo supermercadista, esse movimento exige maior precisão em sortimento, preço, comunicação e uso de dados ao longo de toda a cadeia. “A cautela pode ser o novo normal, mas ela não significa retração automática. Para o varejo supermercadista, trata-se de entender como transformar esse comportamento em decisões mais inteligentes de portfólio, experiência e execução”, afirma Marta Cyhan-Bowles, diretora de Comunicações e chefe do COE de Marketing Global da NIQ. Confiança do consumidor exige leitura estratégica dos dados Um dos principais alertas do relatório é o descompasso entre percepção e realidade financeira. Os consumidores se sentem mais preparados para lidar com a volatilidade, mas continuam pressionados por inflação, custos de crédito e despesas essenciais. Para supermercadistas e indústrias, isso reforça a importância de planejamento orientado por dados, com decisões que considerem elasticidade de preço, comportamento por missão de compra e regionalização do consumo. “Os compradores se adaptaram à instabilidade, mas isso não reduziu a pressão sobre o orçamento. A volatilidade se tornou uma condição permanente, e os líderes do varejo precisam planejar seus negócios a partir dessa premissa”, destaca Marta. Cada item precisa provar seu valor na gôndola O relatório aponta que os gastos passaram a ser altamente seletivos. No ambiente do varejo supermercadista, isso se traduz em maior disputa por espaço na gôndola e na cesta do consumidor. Marcas e varejistas que oferecem conveniência, personalização e confiança tendem a capturar maior share. Nesse cenário, o estudo indica que estratégias baseadas exclusivamente em reajustes de preço perderam eficácia. “O consumidor está esgotado de aumentos. O crescimento passa por sortimentos mais assertivos, inovação relevante e marcas próprias bem posicionadas, capazes de ampliar o valor percebido sem pressionar o orçamento”, explica a executiva da NIQ. Marcas próprias ganham protagonismo estratégico O avanço das marcas próprias é outro ponto central do Consumer Outlook. Longe de serem apenas uma alternativa econômica, elas se consolidam como ferramenta de fidelização, margem e diferenciação competitiva no varejo supermercadista. Esse movimento também pressiona marcas nacionais a revisarem suas propostas de valor, inovação e comunicação para permanecerem relevantes na cesta do shopper. Varejistas como plataformas de mídia e dados O relatório destaca ainda a ascensão das redes de mídia de varejo (RMNs) como um novo pilar estratégico B2B. Ao integrar dados de compra, publicidade e jornada omnichannel, o varejo supermercadista assume um papel central na conexão entre marcas e consumidores. “As RMNs estão remodelando a forma como fabricantes e varejistas colaboram. Para o consumidor, os benefícios são claros; para o ecossistema B2B, trata-se de repensar escala, monetização e parceria baseada em dados”, afirma Marta Cyhan-Bowles. Inovação orientada por custo e eficiência A volatilidade das commodities vem impulsionando a inovação focada em eficiência e acessibilidade. Reformulações, alternativas de ingredientes e ajustes de portfólio surgem como respostas estratégicas para preservar margem, competitividade e confiança do consumidor. Para o varejo supermercadista, o desafio é equilibrar custo, disponibilidade e valor percebido — mantendo a operação resiliente em um ambiente de pressão constante. Comércio ininterrupto eleva o padrão operacional Por fim, o Consumer Outlook: Guide to 2026 aponta a convergência entre comércio social, quick commerce e RMNs, criando um ecossistema de comércio ininterrupto, que exige execução integrada entre indústria, varejo e tecnologia. “Os consumidores esperam experiências de compra contínuas, personalizadas e sem fricção. Para o varejo supermercadista e seus parceiros, isso eleva o nível de exigência operacional e estratégica”, conclui Marta. O relatório reforça que, em um cenário de cautela estrutural, o crescimento no varejo supermercadista será resultado direto de decisões mais precisas, colaboração B2B e uso inteligente de dados — fatores que definirão os vencedores de 2026 e além.

16/01/2026

Como os supermercados podem se manter competitivos junto aos consumidores nas compras online?

Como os supermercados podem se manter competitivos junto aos consumidores nas compras online?

As compras online de supermercados deixaram de ser uma alternativa pontual e se consolidaram como um canal definitivo na jornada de consumo. De acordo com um relatório divulgado pelo The Feedback Group, 79% dos consumidores que compram alimentos pela internet pretendem manter ou ampliar o uso desse canal ao longo do próximo ano. O estudo revela que os supermercados tradicionais lideram os índices de satisfação do consumidor, superando canais como Amazon, grandes varejistas de massa e lojas de desconto. Ainda assim, o levantamento aponta que há oportunidades claras de evolução, especialmente no que diz respeito à transparência e à conexão com públicos mais jovens. “Como canal, os investimentos dos supermercados em capacidades de e-commerce claramente trouxeram resultados, mas ainda há espaço para melhorias”, afirmou Brian Numainville, principal do The Feedback Group. Segundo a pesquisa, 48% dos consumidores entrevistados afirmaram estar destinando uma parcela maior do orçamento de compras para o ambiente online em 2025, em comparação com o ano anterior. Há também uma leve preferência pelo modelo de entrega em relação à retirada na loja. Outro dado relevante indica que 90% dos consumidores que compram online também realizam compras nas lojas físicas, percentual idêntico ao identificado em estudo recente da FMI em parceria com a NielsenIQ. Apesar do desempenho positivo dos supermercados no ambiente digital, o relatório destaca diferenças significativas de satisfação entre gerações. Os baby boomers atribuíram as notas mais altas para a experiência de compra online, enquanto consumidores da Geração X, millennials e da Geração Z demonstraram níveis mais baixos de satisfação. Para o The Feedback Group, essa diferença indica que os consumidores mais jovens possuem expectativas mais elevadas em relação aos serviços digitais oferecidos pelos supermercados. Para reduzir essa lacuna geracional e atender melhor millennials e a Geração Z, o relatório recomenda que os varejistas invistam em maior personalização e melhor usabilidade das plataformas online. “Os supermercados continuam liderando a satisfação nas compras online, demonstrando forte execução em conveniência, cumprimento de pedidos e qualidade de serviço”, destacou Numainville. Por outro lado, o estudo aponta desafios relevantes que impactam diretamente a confiança do consumidor. Aspectos como transparência na disponibilidade de produtos, clareza nas substituições e avaliação da qualidade dos produtos frescos receberam notas mais baixas. “Quando itens essenciais estão em falta ou a qualidade dos produtos frescos não atende às expectativas do consumidor, a confiança é abalada”, afirmou Doug Madenberg, chief listening officer do The Feedback Group. “Os varejistas precisam aprimorar a precisão do estoque e o controle de qualidade, especialmente nas categorias de produtos frescos, para oferecer uma experiência mais confiável e satisfatória.” O desafio se torna ainda mais crítico quando se considera que os produtos hortifrúti lideram entre as categorias de alimentos frescos mais compradas online, mas também apresentam o menor nível de confiança dos consumidores em relação à qualidade. Em contrapartida, a transparência de preços não surge como um ponto de atrito relevante. Cerca de 70% dos consumidores que compram no mesmo varejista tanto na loja física quanto no ambiente online afirmaram que os preços praticados são equivalentes nos dois canais. O relatório do The Feedback Group ouviu 1.230 consumidores norte-americanos que realizam compras online de supermercados, reforçando que, embora o canal digital esteja consolidado, a experiência precisa evoluir continuamente para acompanhar as expectativas de um consumidor cada vez mais exigente e conectado.

15/01/2026

Como os supermercados podem atender às expectativas digitais da Geração Z

Comportamento & tendência

Como os supermercados podem atender às expectativas digitais da Geração Z

Diante do alto grau de familiaridade da Geração Z com a tecnologia, muitos supermercados partem do pressuposto de que esses consumidores priorizam as compras online em detrimento das experiências nas lojas físicas. A realidade, no entanto, é mais complexa: a Geração Z quer tudo ao mesmo tempo. Fontes do setor indicam que esses consumidores valorizam a experiência presencial, mas esperam que ela seja potencializada por recursos digitais — seja na descoberta de produtos, na organização das compras ou no acesso a descontos e ofertas personalizadas. O engajamento digital, aliás, tornou-se um ponto de contato essencial com consumidores de todas as idades. Um relatório recente da The Food Industry Association (FMI), com dados da NielsenIQ, aponta que a penetração omnicanal nas lojas físicas já supera 90%. Na prática, isso significa que quase todos os consumidores transitam entre o físico e o digital, sendo o setor supermercadista aquele que apresenta uma das maiores oportunidades para o crescimento do e-commerce. Embora as compras online estejam presentes em todas as faixas etárias, especialistas defendem que as expectativas da Geração Z devem orientar o avanço das estratégias omnicanal. Com idades entre 13 e 28 anos, essa é considerada a geração mais conectada, influente e numerosa até agora, com poder de compra global estimado em US$ 12 trilhões até 2030. Além disso, será a geração omnicanal “mais pura”, segundo o relatório. “O que diferencia um pouco a Geração Z é o desejo e a aspiração de serem atendidos pelos varejistas e pelos supermercados, de acordo com o estilo de vida que levam”, disse Jack O’Leary, diretor de pensamento estratégico de comércio eletrônico da NielsenIQ. O que a Geração Z espera dos supermercados De acordo com um relatório conjunto da FMI e da NielsenIQ, para causar uma boa impressão nesse público, a qualidade do aplicativo e do site de um supermercado é tão relevante quanto a experiência oferecida na loja física. Entre todas as gerações analisadas, a Geração Z é a que mais valoriza a performance digital como critério para escolher sua loja principal. Esse protagonismo do aplicativo se intensifica pelo fato de que, para a maioria dos consumidores da Geração Z, é nele que o processo de compra começa. “Mais de 50% dos consumidores [em todos os setores do varejo] estão planejando suas compras antes de ir à loja, e imagino que no setor de supermercados esse número seja ainda maior, já que se trata de uma compra mais planejada”, disse O’Leary. Por ser a primeira “coorte de consumidores nativos digitais”, a expectativa é que esse comportamento se intensifique ao longo do tempo. Para acompanhar essa mudança, é essencial que os supermercados ofereçam uma jornada integrada. “É fundamental acompanhar os planos de compra dos consumidores com uma ‘experiência integrada, fluida e sem complicações, do digital ao físico’”, afirmou O’Leary, destacando a necessidade de recursos e funcionalidades que sustentem essa integração. Um exemplo prático veio recentemente da Wegmans, que atualizou seu aplicativo e site com novas ferramentas de criação de listas. Os recursos permitem que os clientes acompanhem o que já foi adicionado ao carrinho, o que ainda falta comprar e até localizem produtos dentro da loja. Dados da FMI e da NielsenIQ mostram que, em comparação com o ano anterior, o uso de dispositivos móveis dentro das lojas físicas cresceu em todas as faixas etárias, impulsionado principalmente pelo acesso aos aplicativos dos próprios varejistas. A tendência é que esse comportamento se intensifique à medida que a Geração Z envelhece, criando oportunidades para aprimorar a integração entre o físico e o digital e fortalecer a fidelização dos consumidores mais jovens. Valores, preço e autenticidade Sustentabilidade, origem ética e benefícios à saúde são frequentemente associados às preferências da Geração Z. Ainda assim, o cenário econômico exerce forte influência sobre suas decisões. Embora seja considerada “excepcionalmente rica” em comparação com gerações anteriores, a renda não se converte automaticamente em consumo. Segundo o relatório SpendZ da NielsenIQ, preço e qualidade continuam sendo os fatores mais determinantes nas escolhas dessa geração. Quando o assunto é preço, cupons tradicionais não são a abordagem mais eficaz. A NielsenIQ aponta que a Geração Z responde melhor a folhetos digitais, aplicativos de fidelidade e promoções digitais integradas à experiência de compra. Outro valor central para esse público é a autenticidade, especialmente no que diz respeito a questões sociais e culturais. Supermercados internacionais, por exemplo, têm a oportunidade de investir em representatividade cultural. Consumidores latinos mais jovens, entre 18 e 34 anos, tendem a confiar mais em marcas que reconhecem diferenças culturais e escolhem intencionalmente aquelas que valorizam sua identidade, segundo o US Latino Pulse Study, da PDG Insights. “Algumas das maneiras de demonstrar autenticidade como varejista incluem ter recursos como avaliações e comentários detalhados, para que os consumidores da Geração Z se sintam valorizados por outros consumidores”, disse O’Leary, ressaltando a importância do conteúdo gerado por usuários. O papel das redes sociais na jornada de compra As redes sociais também exercem influência crescente sobre a experiência omnicanal. Elas são frequentemente usadas como fonte de inspiração para a descoberta de produtos e receitas, segundo Kim Cox, diretora-geral de e-commerce da NielsenIQ. Muitos desses itens são comprados diretamente em plataformas de social commerce, como a Loja do TikTok, mas dois em cada cinco consumidores também levam essa inspiração para as lojas físicas, buscando localmente produtos que conheceram nas redes sociais. “Há muitas compras de produtos alimentícios no TikTok, como doces, suplementos nutricionais e esportivos — coisas que os influenciadores adoram divulgar”, disse Cox. “Então, alguns desses produtos não são comprados apenas na Loja do TikTok, mas também em lojas físicas, porque os consumidores nem sempre querem comprar pelo TikTok.” Para a FMI, a disponibilidade é um fator decisivo para fidelizar a Geração Z, que está “profundamente empenhada em que suas marcas favoritas estejam disponíveis onde quer que estejam”. Isso reforça a expectativa de que os supermercados encontrem o consumidor onde ele está — e cumpram a promessa feita no digital. Se o aplicativo indica que um produto está em estoque, a Geração Z espera encontrá-lo na prateleira.

15/01/2026

Festival de Churrasco Princesa retorna a Búzios para sua segunda edição

Associados em foco

Festival de Churrasco Princesa retorna a Búzios para sua segunda edição

Após o sucesso da estreia, o Festival de Churrasco Princesa retorna a Búzios para sua segunda edição, consolidando-se como um dos encontros gastronômicos mais charmosos da Região dos Lagos. O evento acontece no dia 24 de janeiro de 2026, no Belli Belli Clube de Praia Aretê, espaço que combina sofisticação, conforto e uma vista privilegiada à beira-mar. Em um cenário pensado para valorizar a experiência sensorial, o festival aposta em um formato walkaround elegante e descontraído, permitindo que o público circule livremente entre as estações de fogo e sabor. No cardápio, cortes premium preparados na brasa, acompanhamentos especiais e a oportunidade de trocar experiências com renomados mestres churrasqueiros, que conduzem o evento com técnica e criatividade. "A proposta vai além da gastronomia. O ambiente vibrante, aliado ao lifestyle praiano de Búzios, cria uma atmosfera de celebração que transforma o festival em um verdadeiro encontro entre boa comida, paisagem e convivência. Para brindar cada momento, o público conta com open bar de cerveja Eisenbahn, garantindo frescor e qualidade do início ao fim do evento, além do open food incluído no ingresso", ressalt Wlauber Manhães, gerente de marketing do Princesa Supermercados. A expectativa é repetir e ampliar o sucesso da primeira edição, reforçando o Festival de Churrasco Princesa como uma experiência que já passa a integrar o calendário gastronômico da cidade.

15/01/2026

Cencosud anuncia investimento de US$ 600 milhões em 2026 para reforçar seu ecossistema de retail

Associados em foco

Cencosud anuncia investimento de US$ 600 milhões em 2026 para reforçar seu ecossistema de retail

A Cencosud apresentou ao mercado financeiro, nesta quarta-feira, dia 14 de janeiro, durante o Cenco Day realizado em Buenos Aires (Argentina), suas perspectivas globais de negócios e o Plano de Investimentos para 2026. Na ocasião, a companhia reafirmou o compromisso com um crescimento rentável, a alocação disciplinada de capital e a inovação em seus principais mercados de atuação. Para 2026, a empresa projeta uma receita consolidada de US$ 18,413 bilhões e um EBITDA ajustado de US$ 1,815 bilhão. As margens devem permanecer em dois dígitos no Chile, Peru e Estados Unidos, impulsionadas por avanços operacionais e pela expansão das operações nesses mercados. Dentro desse cenário, a Cencosud anunciou um plano de investimentos de aproximadamente US$ 600 milhões para 2026, montante semelhante ao aplicado no ano anterior. Cerca de 70% do Capex será direcionado a iniciativas de crescimento, com foco na abertura de novas lojas, reformas, ampliação de centros comerciais e projetos de desenvolvimento imobiliário em terrenos próprios. Ao longo de 2026, a companhia prevê a inauguração de 20 novas lojas em diferentes formatos, somando mais de 42 mil m² de área de vendas. Desse total, 17 serão supermercados, sendo sete unidades da bandeira The Fresh Market, nos Estados Unidos. O plano inclui ainda a continuidade do desenvolvimento e da expansão de shopping centers, que devem adicionar mais de 40 mil m² de Área Bruta Locável (GLA) no período. O restante dos investimentos será destinado ao fortalecimento do Ecossistema Retail, com aceleração da transformação digital, expansão do e-commerce e do negócio de retail media, além do reforço das capacidades logísticas e operacionais, com foco na geração de valor sustentável no longo prazo. “Esses investimentos nos permitirão acelerar nosso crescimento orgânico, fortalecer ainda mais a experiência do cliente e consolidar a proposta de valor da Cencosud em todos os mercados onde atuamos. Com esse plano, reafirmamos nosso propósito de servir de forma extraordinária em cada momento, nosso compromisso com a inovação e a geração de valor sustentável para clientes, colaboradores e investidores, além de uma visão otimista sobre as oportunidades futuras”, afirmou Rodrigo Larraín, CEO da Cencosud. Após a apresentação do Cenco Day 2026 — que ocorreu pela primeira vez em Buenos Aires — participantes e executivos da companhia realizaram visitas ao shopping Unicenter e às lojas Jumbo e Easy em operação na capital argentina.

15/01/2026

A IA vai baratear a conta do consumidor e fortalecer as marcas próprias?

A IA vai baratear a conta do consumidor e fortalecer as marcas próprias?

A inteligência artificial está deixando de ser uma promessa futurista para se tornar uma engrenagem central na formação de preços, no desenvolvimento de marcas próprias e na tomada de decisão do varejo supermercadista. Mais do que automatizar processos, a IA amplia a capacidade dos varejistas de entender comportamentos, antecipar demandas e reduzir riscos em um ambiente de margens cada vez mais pressionadas. Segundo Wesley Bean, diretor de operações da Engage3, a grande virada está na profundidade da leitura dos dados de consumo. “Durante anos, a gente só passava o cartão fidelidade para ganhar um dólar de desconto naquela lata de milho. Hoje, quando analisamos esses dados de forma mais profunda, percebemos que não se trata apenas de uma lata de milho, mas de uma combinação de atributos nutricionais que ajudam a contextualizar o estilo de vida do cliente”, afirma. Para ele, esse nível de análise permite inferir hábitos como prática de atividades físicas, tipos de dieta e até potenciais riscos de saúde — informações valiosas para decisões de sortimento, precificação e personalização de ofertas. Precificação mais inteligente e menos reativa Com modelos preditivos mais sofisticados, a IA passa a apoiar estratégias de preço que vão além da simples reação ao concorrente. Ao cruzar dados de comportamento, elasticidade, histórico de compra e contexto de consumo, os supermercados conseguem ajustar preços com mais precisão, protegendo margem sem perder competitividade. “Do ponto de vista da ciência da decisão, essa integração e a precisão das análises preditivas só tendem a aumentar”, destaca Bean. Esse avanço também impacta diretamente a dinâmica promocional. Em vez de descontos genéricos, a tecnologia permite ofertas mais direcionadas, relevantes e sustentáveis financeiramente, reduzindo desperdícios e melhorando o retorno sobre investimento promocional. IA como motor das marcas próprias No desenvolvimento de marcas próprias, o impacto é ainda mais estratégico. Bean explica que a análise preditiva já permite simular o potencial de sucesso de um produto antes mesmo de ele chegar às gôndolas. “Conseguimos construir o perfil de um produto e inferir seu desempenho considerando atributos como qualidade, rotulagem e design da embalagem. Isso é fundamental, porque lançar um produto é caro, especialmente se ele não performar bem nos primeiros 90 a 120 dias”, afirma. Com esse apoio, o varejo supermercadista reduz riscos, acelera o time-to-market e aumenta as chances de sucesso das linhas próprias, que seguem ganhando relevância como instrumento de diferenciação, fidelização e melhoria de margem. Tecnologia, pessoas e nova liderança de loja Para Wesley Bean, o avanço da IA também redefine o papel da liderança nas lojas. A tecnologia passa a liberar tempo operacional e oferece uma leitura mais clara do que acontece no ponto de venda. “Ela ajuda a entender melhor o que está acontecendo financeiramente dentro da loja, como orientar funcionários no momento certo e, principalmente, devolver ao gerente de loja a possibilidade de estar mais presente no chão de loja, como antigamente”, observa. Esse movimento, segundo ele, exige novas competências e uma revisão das práticas de gestão de pessoas. “Você precisará de uma estrutura organizacional muito diferente no futuro. Assim como a tecnologia precisa inovar, o RH também precisa ser disruptivo para extrair valor real dessas ferramentas analíticas avançadas”, completa. O cliente continua sendo a variável central Com passagem pelo Walmart, Bean reforça que o varejo sempre foi, na essência, um negócio orientado por tecnologia, ainda que isso nem sempre seja visível para o consumidor. “O Walmart é uma das empresas de TI mais sofisticadas do planeta. Existe um ciclo virtuoso de investimento tecnológico que continua gerando dividendos”, afirma. Mesmo com todo o avanço da IA, ele lembra que o cliente segue sendo a variável mais difícil de controlar e a mais importante. “O cliente vai te dizer se você acertou ou errou, porque ele vota com a carteira.” É justamente nesse ponto que a inteligência artificial se consolida como aliada estratégica: não para substituir decisões humanas, mas para torná-las mais rápidas, informadas e conectadas à realidade do consumo.

14/01/2026

NRF termina com foco no

NRF termina com foco no "backoffice" e na experiência do consumidor

O terceiro e último dia da NRF 2026 consolidou um movimento que vinha se revelando desde o início da feira: foco em aplicações reais, mensuráveis e urgentes da inteligência artificial para a gestão dos negócios, o chamado "backoffice". A IA deixou de ser um diferencial para se firmar como algo essencial nas decisões estratégicas no varejo. Para Fábio Queiróz, presidente da ASSERJ e da ALAS, a NRF foi emblemática justamente por colocar o setor diante de escolhas práticas. “A NRF termina mostrando que não existe mais espaço para tecnologia como vitrine. O varejo precisa contar com a maturidade operacional dos sistemas autônomos. Ou seja: eficiência acima do discurso". IA como infraestrutura do negócio A sessão AI-Powered Grocery, considerada uma das mais relevantes de toda a programação, trouxe casos concretos de uso da inteligência artificial para três pilares críticos do setor: margem, prevenção de perdas e fidelização. Ferramentas de precificação dinâmica, redução de desperdício, visão computacional no self-checkout e personalização avançada deixaram claro que a IA passa a operar como infraestrutura invisível do varejo. “O grande recado é que a inteligência artificial não é mais um projeto paralelo. Ela se tornou parte do motor do negócio. Quem não integrar isso à operação vai perder competitividade rapidamente”, destacou Queiróz. Omnicanalidade: menos discurso, mais conta no papel Outro ponto alto do dia foi o New Omnichannel Playbook for Grocery, que abordou os desafios reais de fazer o omnichannel funcionar em um setor de margens apertadas e produtos perecíveis. Fulfillment, picking em loja, micro-fulfillment centers e a busca pelo break-even ganharam uma abordagem mais honesta e menos romantizada. Automação e robótica: necessidade operacional A pauta de robôs e automação em foodservice e operações de loja também avançou em maturidade. A escassez de mão de obra, os custos crescentes e a busca por consistência colocaram a robótica como resposta pragmática, e não mais como curiosidade tecnológica. O consumidor nativo em IA muda tudo Encerrando o dia, a provocação de Jason Goldberg sobre o AI Native Consumer trouxe um olhar mais radical para o futuro do consumo. A ideia de que algoritmos passam a mediar descoberta, decisão e fidelidade acendeu um alerta importante para marcas e varejistas. “Quando a IA passa a recomendar, comparar e até comprar pelo consumidor, o jogo muda completamente. O desafio do varejo será continuar relevante quando a relação deixa de ser direta e passa a ser mediada por sistemas inteligentes”, refletiu o presidente da ASSERJ. O futuro é agora A NRF terminou com diversas conclusões para o varejo, mas, talvez, a mais essencial seja: enquanto a tecnologia avança nos bastidores operacionais, o humano segue como diferencial no contato com o consumidor. Afinal, o varejo é feito de pessoas e para pessoas. "Para quem você é essencial? Por que você é importante? O que você resolve?". Essas três perguntas são a chave para responder se você é autêntico e essencial para o consumidor, ou se será só mais um na aba de pesquisas. Ao mesmo tempo em que nos apresentou o desenvolvimento tecnológico nos bastidores das operações, a NRF também reforçou a necessidade de criar para o consumidor um senso de pertencimento e de cuidado por parte da marca que o conhece. Como? Por meio de experiências reais, autênticas e personalizadas, não apenas com conceitos repetidos. Isso é a construção da cultura do negócio.

13/01/2026

3 maneiras dos supermercados aumentarem a fidelidade do cliente por meio da experiência na loja

Comportamento & tendência

3 maneiras dos supermercados aumentarem a fidelidade do cliente por meio da experiência na loja

Em um cenário de consumo cada vez mais seletivo, a experiência dentro da loja voltou a ocupar papel central na estratégia do varejo supermercadista. Dados recentes mostram que 88% dos consumidores preferem fazer compras de supermercado presencialmente, reforçando a importância de ambientes atrativos, funcionais e capazes de gerar conexão emocional com o shopper. Para Nicole Hudson, diretora de canais alternativos da KeHE Distributors, esse movimento exige uma mudança clara de mentalidade por parte dos varejistas. “Os consumidores não vão às lojas apenas para repor itens. Eles esperam experiências envolventes, convenientes e memoráveis. Quem entende isso consegue não só atrair, mas fidelizar”, afirma. Com mais de 20 anos de experiência no setor, Hudson aponta três pilares essenciais para transformar a loja física em uma alavanca de fidelização: curadoria de sortimento, uso inteligente da tecnologia e renovação do ambiente de compra. Sortimento estratégico: variedade que gera conexão A ampliação e qualificação da seleção de produtos é um dos primeiros caminhos para fortalecer o vínculo com o consumidor. Produtos locais, artesanais, naturais e orgânicos ganham relevância ao oferecer não apenas qualidade, mas também propósito e identificação. “Os clientes querem se conectar com produtos que tenham história, que representem a comunidade e transmitam valores. Isso cria um sentimento de pertencimento que nenhuma promoção isolada consegue gerar”, destaca Hudson. Segundo a Associação da Indústria Alimentícia (FMI), 83% dos varejistas veem os produtos locais como um diferencial competitivo, e 58% consideram essa estratégia altamente bem-sucedida. A lógica também se aplica às marcas próprias, que ganham espaço como ferramenta de fidelização e margem. Metade dos consumidores afirma comprar mais marcas próprias do que nunca, impulsionados pela percepção de custo-benefício e qualidade equivalente às marcas tradicionais. Além disso, tendências como sabores internacionais e culinárias regionais têm atraído especialmente as gerações mais jovens. “Oferecer produtos internacionais ao lado de opções nacionais permite que o consumidor explore novos sabores sem sair de um ambiente familiar”, explica a executiva. Tecnologia como aliada da personalização e da conveniência Outro fator decisivo para a fidelização é o uso da tecnologia para tornar a jornada de compra mais fluida e personalizada. Pesquisas da Deloitte indicam que sete em cada dez executivos do varejo esperam implementar soluções de inteligência artificial para personalizar ofertas e melhorar a experiência do consumidor. “Tecnologia não é só inovação é conveniência. Listas inteligentes, autoatendimento e ofertas personalizadas tornam a compra mais simples e relevante”, afirma Hudson. Dados da PYMNTS mostram que 66% dos consumidores preferem caixas de autoatendimento, enquanto sistemas de gestão de estoque mais eficientes ajudam a reduzir rupturas, um dos principais fatores de insatisfação no varejo supermercadista. Mesmo ferramentas tradicionais, como cupons, ganham nova vida com o apoio da tecnologia. “Quando combinamos dados, personalização e promoções inteligentes, conseguimos gerar valor real para o cliente e para o negócio”, completa. Ambiente de loja: quando o layout conta uma história A experiência também passa pelo espaço físico. Displays interativos, degustações e demonstrações culinárias estão entre as estratégias mais citadas por executivos do varejo para engajar consumidores em 2025. No entanto, Hudson reforça que nenhuma ativação funciona sem uma equipe bem treinada. “O atendimento é o elo entre o produto e a experiência. Funcionários que conhecem o sortimento transformam a visita à loja em algo memorável”, diz. Planogramas bem estruturados, corredores intuitivos e merchandising estratégico são peças-chave nesse processo. “Um bom planograma precisa funcionar como uma boa narrativa: clara, lógica e envolvente”, compara. Pontas de gôndola e refrigeradores bem posicionados, com produtos de alta demanda e compra por impulso, ajudam a acelerar decisões e aumentam o ticket médio. Colaboração como motor da fidelização Para Nicole Hudson, o futuro da fidelização passa pela colaboração entre varejo supermercadista e distribuidores. “Quando trabalhamos juntos, conseguimos inovar, acompanhar as mudanças de comportamento do consumidor e otimizar a operação. A fidelidade é construída todos os dias, na soma de pequenas experiências bem executadas.” Com sortimento relevante, tecnologia aplicada de forma estratégica e ambientes de loja bem planejados, o varejo supermercadista transforma a experiência presencial em um ativo competitivo e a fidelização deixa de ser consequência para se tornar estratégia.

13/01/2026

NRF 2º dia: a tecnologia deixa de ser protagonista e a liderança volta ao centro

NRF 2º dia: a tecnologia deixa de ser protagonista e a liderança volta ao centro

O segundo dia da NRF 2026 foi menos barulhento do que muitos esperavam — e justamente por isso, muito mais revelador. Se o primeiro dia marcou o fim definitivo do discurso tecnológico inflado, o segundo trouxe à tona um debate mais profundo e, talvez, mais incômodo: decisão, identidade e responsabilidade. Não se falou menos de tecnologia. Falou-se melhor. E, principalmente, falou-se do que fazer com ela — e do que não fazer. A sensação dominante ao final do dia foi clara: a era em que bastava adotar tecnologia para parecer moderno ficou para trás. Agora, a tecnologia cobra posicionamento, critério e liderança. “A tecnologia já chegou para todos. O diferencial não está mais no acesso, mas na capacidade de decidir com clareza o que faz sentido para o negócio e o que é apenas distração cara”, analisa Juarez Leão, CEO do Leão Group. A pergunta deixou de ser “o que a IA faz” e passou a ser “quem decide” Uma mudança de tom atravessou praticamente todos os painéis. O debate saiu do campo das possibilidades da inteligência artificial e migrou para a governança das escolhas. IA, dados, agentic commerce, computer vision, personalização e GEO já estão disponíveis. O desafio agora é a curadoria estratégica. “O varejo começa a entender que adotar tudo é, na prática, não decidir nada. Liderar hoje é saber dizer ‘sim’ com propósito e ‘não’ com convicção”, destacou Juarez Leão. A fala mais honesta do dia não veio de uma big tech, mas de um varejista tradicional: “a tecnologia só vale a pena quando melhora claramente a operação, a experiência e a decisão. Se não, é distração cara”. A frase resumiu o espírito do segundo dia da NRF. Marca voltou a ser assunto sério — não campanha O painel de Ryan Reynolds foi um dos mais emblemáticos do dia. Não apenas pelo carisma, mas pela clareza com que tratou a construção de marca em um ambiente saturado de mensagens. A lógica apresentada foi direta: marcas fortes não nascem de campanhas perfeitas, mas de leitura cultural, velocidade de resposta e investimento emocional real. “O caso do Wrexham AFC mostra algo fundamental para qualquer setor, inclusive o varejo supermercadista: pertencimento gera defesa espontânea. E isso nenhuma verba de mídia compra”, observa Juarez Leão. Nesse contexto, marca deixa de ser estética e passa a operar como um sistema vivo, que conecta cultura, experiência e identidade de forma contínua. O luxo mostrou como inovar sem perder a alma A conversa entre Ralph Lauren e Microsoft foi uma das mais sofisticadas do evento. Não pela tecnologia em si, mas pela maturidade estratégica. A adoção de IA pela marca partiu de uma pergunta essencial: isso preserva ou dilui nossa herança? “O que mais chama atenção é a coragem de não acelerar vendas a qualquer custo. A IA foi usada para orientar, inspirar e reforçar identidade, não para substituir o humano. Isso é liderança criativa aplicada à tecnologia”, avalia o CEO do Leão Group. A principal lição foi clara: tecnologia sem visão criativa não gera valor, apenas acelera decisões ruins. IA boa é a que quase ninguém vê Outro ponto recorrente ao longo do dia foi a valorização da IA aplicada ao bastidor. Aquela que não vira campanha, mas transforma a qualidade da decisão. Casos como Macy’s e Boot Barn mostraram ganhos concretos em sortimento, leitura de tráfego, conversão, redução de rupturas e preparo dos times. “A pergunta ‘so what?’ precisa acompanhar qualquer projeto de IA. O que muda, de fato, depois que essa tecnologia entra? Se não houver resposta clara, o projeto nasce errado”, reforça Juarez Leão. O varejo começa a reconhecer que dados ruins amplificados por IA geram decisões ruins em escala e isso custa caro. A loja física não voltou. Ela foi ressignificada Os debates sobre o varejo urbano de Nova York deixaram claro que a loja física não perdeu relevância, mas mudou de papel. Ela deixou de ser apenas ponto de venda para se tornar espaço cultural, social, sensorial e, cada vez mais, mídia viva. “O físico virou resposta direta à fadiga digital. Em um mundo mediado por telas, tocar, provar e permanecer virou diferencial competitivo”, pontua o executivo. A loja agora precisa justificar sua existência. E estoque, sozinho, já não é suficiente. O que o segundo dia realmente deixou claro? Ao final do Dia 2 da NRF 2026, algumas certezas se consolidaram. O varejo que emerge é mais exigente, menos tolerante a discurso vazio e menos encantado com novidade pela novidade. Cresce a importância de lideranças com critério, marcas com identidade clara e operações capazes de sustentar a promessa feita ao cliente. “Tudo o que é adotado por medo de ficar para trás perde espaço. O que avança é o que nasce de convicção estratégica”, resume Juarez Leão. Uma conclusão necessária O segundo dia da NRF 2026 não foi confortável — e isso é um excelente sinal. Ele deixou claro que não basta adotar tecnologia nem repetir discursos sobre inovação. O varejo entrou em uma fase em que decidir mal custa caro, e adiar decisões estruturais custa ainda mais. "O verdadeiro Next Now não está no próximo software ou na próxima buzzword. Está na capacidade dos líderes de filtrar ruído, escolher com clareza e sustentar identidade, mesmo quando a tecnologia permite fazer tudo", destaca Juarez Leão.

13/01/2026

CEO da Heineken deixa o cargo após seis anos à frente da companhia

Indústria em cena

CEO da Heineken deixa o cargo após seis anos à frente da companhia

O presidente-executivo da Heineken, Dolf van den Brink, anunciou sua renúncia após seis anos no comando da cervejaria holandesa. A saída, considerada inesperada, ocorre poucos meses depois da apresentação de um novo plano estratégico voltado à expansão do consumo de cerveja. Van den Brink assumiu a liderança da segunda maior fabricante de cervejas do mundo em junho de 2020, em meio à pandemia da Covid-19. Desde então, conduziu a empresa durante um dos períodos mais desafiadores de sua história recente, marcado por inflação elevada, aumento de custos, retração do consumo em determinados mercados e impacto negativo sobre vendas, margens e desempenho das ações. A decisão acontece em um cenário de pressão crescente de investidores por resultados mais consistentes. O plano estratégico anunciado recentemente buscava reposicionar a companhia diante das mudanças no comportamento do consumidor e da desaceleração em mercados considerados estratégicos. Em comunicado, a Heineken informou que dará início ao processo de busca por um novo CEO. "A posição é considerada central na gestão de um portfólio global que reúne marcas como Heineken, Tiger e Amstel, além de operações distribuídas por dezenas de países." A mudança no comando inaugura um novo ciclo para a companhia, que agora terá o desafio de retomar volumes, reconquistar a confiança do mercado e sustentar o crescimento em um ambiente global ainda pressionado por custos, concorrência acirrada e transformações nos hábitos de consumo.

13/01/2026

2º dia de NRF: executar é o novo inovar. Leia a análise de Fábio Queiróz, presidente da ASSERJ e ALAS

Comportamento & tendência

2º dia de NRF: executar é o novo inovar. Leia a análise de Fábio Queiróz, presidente da ASSERJ e ALAS

O segundo dia da NRF 2026 confirmou uma mudança definitiva no discurso e prática do varejo global: a tecnologia deixou de ser narrativa aspiracional e passou a ser cobrada por resultado real, mensurável e aplicado ao dia a dia das operações. Das estratégias de brand building de Ryan Reynolds às discussões profundas sobre inteligência artificial, people-first (pessoas em primeiro lugar) e transformação de modelos tradicionais, o que se vê em Nova York é um varejo mais pragmático, mais humano e menos tolerante a projetos que não entregam valor claro ao consumidor e à operação. Para Fábio Queiróz, presidente da ASSERJ e da ALAS, o grande fio condutor do dia foi a maturidade do setor. “A NRF deste ano mostra que o varejo entrou numa fase adulta. Não se trata mais de testar tecnologia por curiosidade, mas de entender como ela resolve problemas concretos de margem, gente, sortimento e experiência. Quem não consegue conectar inovação com execução fica para trás”, afirmou. Ao longo da manhã, temas como autenticidade de marca, turnaround de negócios tradicionais e a convivência entre herança e inovação dominaram o palco. A apresentação de Fran Horowitz, CEO da Abercrombie & Fitch, foi um dos pontos altos do dia ao detalhar como uma marca considerada irrelevante conseguiu 11 trimestres consecutivos de crescimento ao ouvir profundamente o consumidor, empoderar equipes e tomar decisões difíceis, inclusive sobre o que parar de fazer. “O caso da Abercrombie é um alerta direto para o varejo supermercadista: escutar o cliente e a loja genuinamente é mais transformador do que qualquer dashboard sofisticado”, destacou Queiróz. No campo da tecnologia, a discussão evoluiu claramente para aplicações em escala. Exemplos como Macy’s, Kroger e Sam’s Club mostraram como a inteligência artificial já está integrada a decisões de merchandising, gestão de pessoas, planejamento de demanda e experiência do cliente. “A grande virada é entender que IA não substitui gente no varejo supermercadista, ela potencializa. Quem usa tecnologia para empoderar o time de loja e melhorar a execução ganha produtividade e consistência”, avaliou o executivo. À tarde, o foco se voltou para comportamento do consumidor e construção de marcas duradouras. As discussões sobre Gen Z, loyalty (fidelidade), marcas próprias e, principalmente, o impacto de tendências como medicamentos GLP-1 no consumo alimentar reforçaram a necessidade de adaptação rápida de sortimento, tamanhos de embalagem e estratégias de categoria. Para Queiróz, esse ponto é crítico: “Estamos falando de mudanças estruturais no padrão de consumo. O varejo supermercadista e a indústria precisam agir juntos, com dados. Redesenhar categorias inteiras não é mais ajuste fino, é reposicionamento”. O encerramento do dia consolidou uma mensagem clara: o varejo do futuro será menos sobre tecnologia pela tecnologia e mais sobre decisões difíceis, bem executadas, com pessoas no centro e dados como suporte. “O segundo dia da NRF deixa claro que o jogo agora é de consistência. Não vence quem faz mais barulho, mas quem entrega melhor, todos os dias, na loja física, no digital e na relação com o consumidor”, concluiu Fábio Queiróz.

12/01/2026

Estudo comportamental revela que maioria dos carrinhos de compras está aberta à influência no PDV

Comportamento & tendência

Estudo comportamental revela que maioria dos carrinhos de compras está aberta à influência no PDV

Uma pesquisa comportamental conduzida com milhares de clientes da Tesco aponta que a maior parte das decisões de compra no supermercado sofre influência ao longo da jornada. O estudo, realizado pela Tesco Media com 7 mil consumidores, revelou que 76% dos itens presentes nos carrinhos são considerados “novos, abandonados ou ocasionais”, e não produtos de consumo habitual. Além disso, sete em cada dez compradores afirmam que a decisão final sobre o que comprar acontece no próprio momento da compra, e uma proporção semelhante diz apreciar a descoberta de novas marcas durante a experiência no supermercado. “O supermercado não é apenas um local onde as decisões são concluídas, mas onde elas são formadas”, afirma Stacy Gratz, diretora de vendas e marketing da Tesco Media. As conclusões do levantamento — realizado em parceria com a consultoria independente MTM — contrariam a crença de que os consumidores entram no supermercado com uma lista fechada e decisões já tomadas, destaca Gratz. “Em vez disso, a pesquisa mostra que os compradores são curiosos, interessados em descobrir novos produtos e abertos à inspiração ao longo de toda a jornada de compra”, completa. O estudo identificou sete diferentes “mentalidades de compra”, sendo que 51% dos consumidores transitam entre um comportamento funcional e outro emocional durante a experiência. As principais fontes de inspiração incluem redes sociais, familiares e amigos, e-mails de varejistas, navegação no site da Tesco e estímulos presentes nas lojas físicas. Mais da metade dos consumidores descobre novos produtos antes mesmo de iniciar a compra, enquanto uma parcela semelhante faz essas descobertas durante o percurso pelo supermercado. Segundo a Tesco Media, “momentos reais de mentalidade de compra” foram analisados em jornadas realizadas tanto em lojas físicas quanto em canais online, abrangendo categorias como mercearia, compras por impulso, cerveja, vinho e destilados, além de saúde e beleza. O supermercado, assim como outros grandes players do setor, tem intensificado seus investimentos em mídia de varejo nos últimos anos. A empresa vem expandindo rapidamente sua rede de telas digitais nas lojas e lançou anúncios baseados em localização em dispositivos de autoatendimento. No fim do ano passado, a Tesco Media anunciou o Tesco Media Creative Studio, iniciativa voltada à criação ágil de anúncios em conformidade com as normas, em diferentes formatos e com o uso de inteligência artificial generativa. A rede também passou a monitorar a reação dos consumidores aos painéis de publicidade digital por meio de captação de imagens nas lojas. De acordo com dados divulgados pela WARC Media, o investimento global em publicidade no varejo deve alcançar US$ 196,7 bilhões em 2026, superando o investimento combinado em TV linear e conectada já no próximo ano. Em 2019, a mídia de varejo representava pouco mais de um quarto do mercado total de TV. Além de atrair marcas de alimentos e bebidas, os supermercados também vêm ampliando o foco para empresas não alimentícias. Um estudo da Tesco aponta que 78% dos consumidores estão abertos à publicidade contextualizada de marcas não endêmicas, que não têm produtos à venda na loja, como serviços financeiros, entretenimento, turismo e saúde.

12/01/2026

Autenticidade, cultura e IA: os aprendizados que estão redesenhando a liderança no varejo, diz Fátima Merlin

Comportamento & tendência

Autenticidade, cultura e IA: os aprendizados que estão redesenhando a liderança no varejo, diz Fátima Merlin

Em um cenário de transformação acelerada, no qual tecnologia, comportamento do consumidor e cultura se cruzam o tempo todo, a liderança no varejo passa menos pela busca da perfeição e mais pela capacidade de ser real, rápida e relevante. Para Fátima Merlin, CEO da Connect Shopper e consultora de varejo, marcas que entendem esse novo jogo conseguem construir valor de forma muito mais consistente. “Autenticidade escala mais do que a perfeição. O que funciona é o que é real”, afirma. Segundo ela, campanhas excessivamente polidas perdem espaço para narrativas humanas, capazes de gerar conexão genuína. Nesse contexto, emoção passa a ser um ativo estratégico. “Uma emoção bem construída gera mais retorno do que um grande orçamento financeiro”, destaca. Outro ponto central é a leitura do tempo cultural. Para Fátima, velocidade não significa pressa, mas sensibilidade. “Velocidade cultural importa. O chamado fast advertising não é sobre fazer rápido, e sim sobre agir no timing certo, dentro do contexto cultural.” Errar, inclusive, faz parte do processo. “Fracasso é parte do caminho. O importante é errar rápido, aprender e seguir em frente.” Essa lógica se reflete diretamente na construção de marcas fortes. “Marcas que criam pertencimento são defendidas pelas pessoas. Quando o consumidor se sente visto, ele vira porta-voz”, afirma. Em um ambiente em que redes sociais e plataformas ampliam vozes, o impacto se multiplica. “Hoje, todo mundo é mídia”, resume. E completa: “Experiência não é apenas fricção zero. Ser frictionless é ser fácil, humano e honesto.” Quando o tema é transformação digital, Fátima Merlin reforça que a inteligência artificial não pode ser tratada como um projeto isolado ou apenas tecnológico. “Transformação em IA é transformação do negócio”, afirma, destacando que o sucesso depende de bases sólidas. Para ela, dados estruturados são indispensáveis, já que “os dados são o combustível da IA”, mas não suficientes por si só. A consultora alerta que sem uma cultura organizacional aberta à experimentação e à inovação, a tecnologia não escala. “Cultura é o fator crítico de sucesso”, ressalta. Além disso, Fátima destaca que a adoção da IA exige responsabilidade. “IA responsável é inegociável. Governança, ética e confiança precisam estar no centro das decisões.” Por fim, ela chama atenção para o papel das parcerias estratégicas nesse processo. “Escolher parceiros certos importa muito. Eles precisam projetar sua marca, proteger seus dados e compartilhar sua visão de longo prazo.” Para o varejo supermercadista, os aprendizados reforçam que tecnologia, emoção e cultura não competem entre si — elas se complementam. Liderar, hoje, é equilibrar dados e sensibilidade humana, inovação e propósito, velocidade e consciência.

12/01/2026

Fiscalização sanitária: 6 passos para preparar sua loja para uma inspeção

Comportamento & tendência

Fiscalização sanitária: 6 passos para preparar sua loja para uma inspeção

No varejo supermercadista, a fiscalização da Vigilância Sanitária não deve ser encarada como um evento pontual ou excepcional. Ao contrário: ela é o reflexo direto de uma rotina bem estruturada de segurança sanitária, baseada em automonitoramento, padronização de processos e prevenção contínua de riscos. Em um mercado cada vez mais atento à qualidade, à segurança e à procedência dos alimentos, estar preparado para uma inspeção é também uma estratégia de proteção da marca, do negócio e da confiança do consumidor. Segundo Flávio Graça, consultor técnico de Segurança Alimentar da ASSERJ, um dos erros mais comuns dos estabelecimentos é adotar uma postura reativa, agindo apenas quando a fiscalização é iminente ou após a identificação de falhas. “O foco deve estar no dia a dia da operação. Não adianta tentar ‘arrumar a casa’ na véspera — ou pior, depois que o problema já causou prejuízos. Os processos precisam funcionar corretamente todos os dias”, destaca. A seguir, o consultor elenca os principais pontos estratégicos para uma preparação eficaz e sustentável: 1 - Manutenção contínua das instalações Flávio Graça alerta que as demandas de manutenção precisam ser tratadas de forma contínua e sistemática. Segundo ele, pequenos problemas negligenciados tendem a se acumular e se transformar em intervenções estruturais mais complexas. Pisos danificados, tomadas sem espelho, revestimentos descascados, infiltrações e pinturas comprometidas favorecem o acúmulo de sujidades, dificultam a higienização e ampliam o risco sanitário. "Esse cenário dialoga com a chamada Teoria das Janelas Quebradas, segundo a qual sinais visíveis de descuido transmitem a percepção de abandono, estimulando a perda de disciplina operacional. A correção imediata de pequenas falhas fortalece a cultura de cuidado, organização e responsabilidade diária — algo que também é observado pelo fiscal no momento da inspeção", explica. 2 - Clareza e padronização dos processos O especialista lembra ainda que com um turnover que pode variar entre 35% e 45% no setor supermercadista, a formalização dos processos é indispensável. Para ele, Procedimentos Operacionais Padronizados (POPs) devem estar claros, acessíveis e atualizados, contemplando, no mínimo: ⦁ Recebimento e conferência de mercadorias ⦁ Armazenamento e controle de estoque ⦁ Higienização de equipamentos, instalações e utensílios ⦁ Higiene e conduta dos colaboradores ⦁ Controle de temperaturas "Além disso, ambientes devidamente sinalizados e rotinas de monitoramento diário garantem uniformidade, rastreabilidade e maior segurança operacional", diz Flávio Graça. 3 - Capacitação e treinamento contínuos Graça destaca ainda que não é razoável exigir conformidade de colaboradores que não foram capacitados. De acordo com ele, embora o afastamento temporário da operação para treinamentos possa parecer uma perda de produtividade, o retorno em eficiência, engajamento e redução de riscos compensa amplamente o investimento. "Funcionários que compreendem o porquê dos procedimentos tendem a agir com mais responsabilidade. O ideal é que a capacitação ocorra já na admissão ou durante o período de experiência, com avaliação formal como critério de permanência na função", acrescenta. 4 - Registro e controle interno das não conformidades O consultor pondera ainda que o registro sistemático de inadequações é uma ferramenta estratégica de gestão da qualidade. Graça diz que ele permite aprendizado contínuo, feedback estruturado para as equipes e maior transparência no controle sanitário. "Em países com sistemas sanitários mais maduros, esses registros costumam ser o primeiro item analisado durante uma fiscalização. A inspeção aprofundada só ocorre quando há indícios de falhas graves ou reincidentes". 5 - Organização e disponibilidade da documentação obrigatória Flávio Graça aponta também que manter toda a documentação organizada e facilmente acessível é fundamental. Durante a fiscalização — normalmente sob pressão — a dificuldade em localizar documentos pode resultar em autuações evitáveis, mesmo quando as exigências estão cumpridas. Entre os documentos essenciais estão: ⦁ Alvará de funcionamento ⦁ Licença sanitária vigente ⦁ Certificado de potabilidade da água ⦁ Certificado de higienização dos reservatórios ⦁ Certificado de controle de pragas e vetores, com ordens de serviço atualizadas ⦁ Certificado de coleta de resíduos por empresa licenciada ⦁ Planilhas de controle de temperatura dos equipamentos ⦁ Manual de Boas Práticas No município do Rio de Janeiro, destacam-se ainda: ⦁ Certificado de capacitação no Curso Oficial de Higiene na Manipulação de Alimentos (IVISA/ASSERJ) para todos os colaboradores ⦁ Anotação de Responsabilidade Técnica para estabelecimentos enquadrados no REPA (SIM-RIO) “A ausência de documentos é uma das principais causas de autuação. Não basta executar corretamente, é preciso comprovar”, reforça Graça. 6 - Postura profissional diante da fiscalização Para Graça, a fiscalização sanitária deve ser entendida como a etapa final de validação das medidas preventivas, funcionando como uma auditoria técnica e, muitas vezes, como uma consultoria externa. De acordo com ele, os colaboradores devem estar orientados a receber os fiscais de forma tranquila, colaborativa e respeitosa. É possível esclarecer dúvidas, solicitar orientações e, quando necessário, requerer prazos para adequações — especialmente em casos que envolvam obras ou aquisição de equipamentos, desde que haja justificativa técnica. "Demonstrar boa-fé, organização, sinalização adequada e transparência contribui para uma avaliação mais equilibrada. Afinal, o supermercado é um “organismo vivo”, sujeito a variações operacionais. Passar por uma fiscalização sanitária em uma estrutura complexa como a de um supermercado sem nenhuma não conformidade é um grande desafio. Por isso, o esforço precisa ser contínuo, metódico e incorporado à rotina operacional”, aponta o consultor. Para o varejo supermercadista, estar preparado para a fiscalização vai além do cumprimento legal. Trata-se de garantir continuidade operacional, evitar prejuízos financeiros, reduzir riscos reputacionais e fortalecer a confiança de clientes e parceiros comerciais. “Quem entende a Vigilância Sanitária como aliada da gestão e da qualidade sai na frente — com mais credibilidade, menos riscos e maior sustentabilidade no mercado”, finaliza Graça.

12/01/2026

NRF: dia 1 aponta maturidade do varejo global e cobra resultados reais da tecnologia

NRF: dia 1 aponta maturidade do varejo global e cobra resultados reais da tecnologia

O primeiro dia da NRF 2026 marcou uma virada clara no discurso do varejo global. Longe da euforia tecnológica que dominou edições anteriores, o maior evento mundial do setor começou com uma mensagem direta: a tecnologia deixou de ser promessa e passou a ser obrigação operacional. Juarez Leão, CEO do Leão Group, avalia que o tom do evento foi de ajuste fino, maturidade e cobrança. “Foi um dia com menos brilho e mais responsabilidade. Não vimos anúncios mirabolantes ou apostas futuristas. O que apareceu foi um varejo mais consciente, que entende que tecnologia sozinha não resolve nada”, afirmou. Um dos pontos mais recorrentes nas discussões do primeiro dia foi a consolidação da inteligência artificial como parte da infraestrutura básica dos negócios. Para Juarez Leão, ficou evidente que a pergunta já não é mais se as empresas usam IA, mas como ela está sendo aplicada. “A inteligência artificial deixou de ser vantagem competitiva. Ela virou o novo básico bem-feito. A cobrança agora é sobre impacto mensurável, escala e adoção interna por quem realmente decide”, disse o executivo. Cases apresentados por gigantes como Walmart, LVMH, Home Depot e grandes plataformas de pagamento e dados reforçaram essa leitura. A lógica comum foi clara: menos projetos-piloto dispersos, mais casos de uso bem definidos; menos discurso tecnológico, mais impacto direto na operação. “O foco migrou da inovação como vitrine para a inovação como sistema nervoso do negócio”, resumiu Juarez. O humano como novo luxo Se a tecnologia amadureceu, o elemento humano ganhou ainda mais protagonismo. O conceito de human premium atravessou diferentes painéis e setores, do varejo físico ao luxo. “Em um mundo saturado de automação, o que diferencia as marcas não é o quanto elas automatizam, mas o quanto conseguem preservar e potencializar o humano”, destacou Juarez Leão. Segundo ele, isso se manifesta em lojas físicas com experiências mais sensoriais e menos apressadas, em jornadas digitais mais contextuais e silenciosas, e no luxo, onde a tecnologia existe, mas não se impõe. Uma das frases mais emblemáticas do dia, dita por um executivo da LVMH, sintetizou essa visão: “A tecnologia precisa estar em todo lugar, mas visível em lugar nenhum.” Para Juarez, “IA boa é aquela que desaparece para o cliente, enquanto fortalece o vendedor, o criativo e o decisor”. Agentic Commerce: da transação à relação Outro tema que apareceu com mais maturidade foi o Agentic Commerce. Diferente de anos anteriores, o conceito foi tratado sem exageros ou promessas irreais. “Não se trata de criar robôs que compram por nós. Trata-se de construir camadas inteligentes que compreendam intenção, contexto e momento”, explicou Juarez Leão. Quando bem aplicado, segundo ele, o agente orienta o consumidor, reduz ruído, elimina decisões irrelevantes e cria continuidade na relação. “Quando mal aplicado, vira fricção tecnológica. Quando bem feito, vira confiança”, afirmou. Dados sem governança passam a ser risco A confiança também ocupou espaço central nas discussões do primeiro dia. Com a IA participando cada vez mais das decisões estratégicas, dados sem governança deixaram de ser um ativo e passaram a representar risco. “Transparência, explicabilidade, segurança e responsabilidade deixaram de ser apenas pauta de compliance. Viraram critérios reais de escolha para consumidores e investidores”, avaliou Juarez. Segundo ele, a lógica do mercado mudou: “A era do ‘confia em mim’ acabou. Agora é ‘me prova’”. Consumo pressionado exige precisão O cenário econômico analisado durante o evento trouxe alertas importantes. Embora o consumo nos Estados Unidos siga forte, ele está concentrado em uma parcela menor da população, fortemente alavancada por ativos financeiros. Ao mesmo tempo, a base do consumo convive com pressão de custos, endividamento e incertezas. “Tarifas, imigração, energia e IA formam um ambiente volátil que impacta diretamente preço, margem e planejamento”, disse Juarez Leão. “Nesse contexto, crescer sem precisão é um risco. O varejo vai precisar ser mais cirúrgico: menos volume cego e mais rentabilidade consciente.” O que se consolida e o que perde força Após um dia intenso de conteúdo, algumas tendências ficaram claras, segundo o CEO do Leão Group. Ganham força: IA como infraestrutura operacional Experiência humana como diferencial competitivo Agentic Commerce orientado por contexto Governança de dados como pilar estratégico Tecnologia aplicada à decisão, não ao espetáculo Começam a perder espaço: Projetos piloto infinitos sem escala “IA para tudo” sem retorno claro Automação que afasta o cliente Tecnologia apresentada sem impacto mensurável Uma NRF menos brilhante e mais relevante Para Juarez Leão, o primeiro dia da NRF 2026 não empolga pelo brilho, mas pela maturidade. “O varejo global parece ter entendido que tecnologia não salva estratégia mal pensada. Ela apenas amplifica o que já existe, para o bem ou para o mal”, concluiu. Segundo ele, o verdadeiro Next Now não está no próximo software. “Está em decidir melhor, executar melhor e respeitar mais o cliente. E isso, definitivamente, não é hype.”

12/01/2026

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