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Conecta

Cross sell: como essa estratégia pode ajudar a aumentar o ticket médio?

No competitivo setor supermercadista, encontrar estratégias que ampliem as vendas sem elevar os custos de aquisição de clientes é um desafio constante. Uma prática que vem ganhando cada vez mais espaço nesse cenário é o cross sell, ou venda cruzada, técnica que consiste em oferecer ao consumidor produtos complementares no momento da compra, agregando valor à experiência e aumentando o ticket médio. Segundo Lucas Sousa, gerente comercial da GestãoClick, especializada em soluções tecnológicas de gestão empresarial para micro e pequenas empresas, essa é uma das abordagens mais eficientes para impulsionar os resultados. “Na prática, com uma boa estratégia de venda cruzada, é possível vender mais sem precisar conquistar novos consumidores. Isso torna a abordagem eficiente e econômica, especialmente quando apoiada por ferramentas que automatizam o processo. O segredo está em conhecer bem o cliente e apresentar opções realmente relevantes”, afirma. No varejo supermercadista, a venda cruzada pode ser aplicada de diferentes formas e canais, tanto nas lojas físicas quanto no e-commerce. Quando um consumidor coloca carvão no carrinho, por exemplo, oferecer sal grosso ou temperos para churrasco torna a experiência mais conveniente e aumenta a percepção de valor. O mesmo vale para quem compra massas: sugerir molho de tomate ou queijo ralado é uma oportunidade de venda simples, prática e eficiente. “O primeiro passo é entender quem é o seu consumidor. Analise o histórico de compras, preferências e necessidades. A personalização aumenta muito as chances de aceitação”, orienta Sousa. A tecnologia é uma aliada essencial nesse processo. Sistemas de gestão empresarial (ERP) e ferramentas de relacionamento com clientes (CRM) permitem acompanhar o comportamento de compra, controlar estoques e até automatizar sugestões de venda. “Essas ferramentas ajudam a indicar, no momento certo, quais produtos devem ser oferecidos em conjunto. No e-commerce, por exemplo, o sistema pode sugerir automaticamente itens que costumam ser comprados juntos, de acordo com o histórico do cliente”, detalha. Mas a tecnologia sozinha não basta. O atendimento humano também é peça-chave para que a prática funcione. “É importante ter equipes preparadas para identificar oportunidades de cross sell e apresentar os produtos certos, no tom certo. O objetivo não é empurrar mais itens, mas mostrar soluções que agreguem valor. Quando isso acontece, a venda cruzada é bem recebida pelo consumidor”, reforça o gerente comercial. Outro ponto fundamental é o monitoramento constante. Avaliar indicadores como ticket médio, taxa de aceitação das sugestões e produtos mais vendidos em conjunto permite ajustar a estratégia e torná-la escalável. “É preciso analisar os resultados e, a partir deles, refinar a prática. Isso garante consistência e aumenta a segurança para expandir a aplicação da técnica”, completa. Mais do que aumentar as vendas, o cross sell melhora a experiência do consumidor. Ao encontrar no supermercado todos os itens necessários para uma ocasião específica — seja um churrasco, um café da manhã ou uma festa de aniversário — o cliente percebe que a empresa entende suas necessidades e facilita sua rotina. “Quando bem aplicada, a venda cruzada melhora a experiência de compra, porque o cliente percebe que a empresa entende suas necessidades e facilita sua rotina. É isso que transforma a técnica em uma vantagem competitiva para o varejo supermercadista”, destaca Lucas Sousa. O que é cross-sell? O cross-sell é uma técnica de venda cruzada. Ou seja, é oferecido um ou mais produtos complementares ao que o cliente está procurando. Um exemplo prático disso é quando um consumidor deseja comprar um tablet e o vendedor oferece um cartão de memória expansível, um par de fones de ouvido e, inclusive, um teclado portátil. “Tudo isso é feito pensando em como o indivíduo vai utilizar o item desejado no cotidiano. Dessa forma, busca-se proporcionar mais facilidade, usabilidade e praticidade para ele. Portanto, além de ampliar o valor final de cada venda, aumenta-se a satisfação do cliente”, explica Lucas Sousa.

27 de August, 2025

Economia

Escala 6X1 do CLT: agosto tem movimentação no Congresso. Venha saber!

Neste mês de agosto, a Proposta de Emenda à Constituição (PEC) 8/25, que trata da escala 6x1 (modelo usual na indústria e comércio), em que os profissionais com carteira assinada trabalham seis dias consecutivos da semana e têm um descanso semanal, totalizando as 44 horas laborais, voltou a ser debatida no Congresso Nacional. Foi instalada a subcomissão, vinculada à Comissão de Trabalho, que discutirá o texto da PEC. A relatoria ficará a cargo do deputado Luiz Gastão (PSD-CE). Um parecer deve ser apresentado em até 90 dias, ou seja, em meados de setembro, após os debates do colegiado. A PEC 8/25 ainda será analisada pela Comissão de Constituição e Justiça e de Cidadania (CCJC) quanto à sua legalidade, juridicidade e constitucionalidade. Se aprovado, o texto final também passará pelo crivo de uma comissão especial, que será instalada futuramente, para, somente após todas essas etapas, ser votada em dois turnos pelo Plenário da Câmara. O modelo foi testado e aprovado por algumas empresas brasileiras, dentro do projeto da organização 4 Days Week Brasil, mas especialistas destacam que seu sucesso pode se limitar a algumas áreas de atuação, e que é preciso cautela nos argumentos. Isso porque os custos da empresa podem aumentar com a contratação de mais trabalhadores para suprir as folgas extras e também os encargos sociais destas contratações. "É muito difícil se não houver um incentivo fiscal" O diretor do Grupo Adonai, Ronaldo Leal, concorda que a redução da jornada de trabalho traria benefícios para os trabalhadores como uma boa saúde mental e aumento na produtividade, mas que isso exigiria um aumento no número de funcionários, o que poderia gerar um impacto significativo nos custos das empresas, especialmente considerando as baixas margens de lucro do setor. Para que a jornada proposta seja viável, ele enumera, é necessário implementar incentivos fiscais que compensem as empresas pelos custos adicionais, e de um acordo entre sindicatos, empresas e governo: “É tão bacana pensar nessa questão holística do ser humano, mas para o varejo é muito difícil se não houver um incentivo fiscal. Acho que é possível, mas não é uma coisa para médio prazo. Tem que haver compensações para todas as naturezas.” Para o economista Roberto Gianetti, da Universidade de São Paulo (USP), incentivos fiscais devem ser temporários e destinados a objetivos específicos, sem criar dependência das empresas em relação ao governo. “O governo não produz, ele arrecada, e isso vem dos produtores. Pensar que o governo pagará para manter empregos é um equívoco”, disse, destacando que é crucial preservar recursos públicos para áreas como a Previdência. “Precisamos continuar avançando na reforma da Previdência, pois a estrutura demográfica do Brasil exige soluções financeiras sólidas para o futuro.” Gianetti, ex-diretor de Relações Internacionais e Comércio Exterior da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP), enfatiza que o mercado de trabalho está em uma "transição trabalhista" global impulsionada pela automação e inteligência artificial. Esse fenômeno exige que empregadores e trabalhadores adaptem-se a novas demandas de produtividade e ajustes nas jornadas. Segundo ele, ajustar o modelo 6x1, entre outros, pode preservar empregos e garantir que o aumento de produtividade permita remunerações mais estáveis ou até maiores. O economista também alerta os empresários para a importância de manter um ambiente de trabalho saudável e respeitoso. "Empresas que buscam economizar abruptamente, como algumas grandes redes de varejo, acabam sofrendo perda de qualidade no ambiente interno e na motivação dos funcionários", pondera. Para Gianetti, o equilíbrio entre empregadores e empregados é fundamental para lidar com a transição trabalhista de forma justa e saudável. Ele defende que essa transformação nas relações de trabalho, impulsionada pela automação e novas tecnologias, deve ocorrer sem que uma das partes tire vantagem excessiva ou sofra prejuízos significativos. O economista acredita que, com responsabilidade e equilíbrio, é possível preservar a qualidade do emprego e a remuneração justa, garantindo uma adaptação benéfica para todos. Custo de soluções ainda são barreiras no Brasil Autor do livro “Vivendo o varejo americano", Roberto James argumenta que a implementação imediata do fim da escala 6x1 no varejo e na indústria brasileira enfrentaria desafios significativos, principalmente por fatores econômicos e tecnológicos. Ele aponta que, embora existam tecnologias avançadas para automatizar processos em supermercados e indústrias, como câmeras, softwares e sistemas de autoatendimento, a disseminação e o custo dessas soluções ainda são barreiras no Brasil. “A mão de obra no Brasil é relativamente barata, o que torna a substituição por máquinas e sistemas automatizados economicamente inviável para muitas empresas, especialmente no curto prazo", ele afirma. Apesar dos desafios iniciais, James acredita que a automatização traria benefícios significativos para o varejo e a indústria no longo prazo, como aumento da eficiência, redução de custos e melhoria da experiência do cliente. Ele destaca que setores como o atendimento em caixas de supermercados e a logística em centros de distribuição são os mais propensos a serem automatizados devido à existência de tecnologias já maduras. Mas observa que a transição para um modelo mais automatizado exige um planejamento cuidadoso e investimentos significativos em tecnologia e treinamento de funcionários. É importante que o varejo supermercadista esteja atento a essas possíveis mudanças para estudar a melhor forma de se preparar para um novo cenário. E também que todos os setores envolvidos estejam abertos a discussões.

27 de August, 2025

Quer conhecer a fábrica da Chinezinho? A ASSERJ te mostra!

A ASSERJ visitou, nesta terça-feira (26), a fábrica da Chinezinho, tradicional marca fluminense do setor alimentício, em Valença (RJ). A unidade, que hoje possui 10 mil m², será ampliada para 15 mil m² até o final do ano. O investimento busca aumentar a capacidade produtiva e acompanhar a crescente demanda do varejo no estado, responsável por cerca de 80% do faturamento da companhia. “Atuamos com um portfólio amplo, com mais de 600 SKUs distribuídos entre diversas categorias: molhos, cereais, condimentos, especiarias, farináceos, elaborados, snacks, chás, entre outros”, afirmou Isis Corrêa, diretora industrial da empresa. Com mais de 50 anos de atuação, a Chinezinho consolidou uma estrutura sólida no Rio de Janeiro: são duas fábricas em Valença e Vassouras, além de escritório corporativo e transportadora na capital. O grupo reúne mais de 600 colaboradores diretos e cerca de 800 profissionais quando contabilizados os prestadores de serviço. “Essa presença sólida nos permite não apenas gerar empregos e movimentar a economia regional, mas também fortalecer parcerias com fornecedores locais e investir continuamente em inovação e qualidade”, destacou Corrêa. O portfólio da marca também reflete a sazonalidade do consumo: ervilha e canjica no inverno, canela e grão-de-bico no período natalino. Os molhos representam entre 30% e 40% das vendas totais. Mais do que resultados financeiros, Isis Corrêa reforça o vínculo da Chinezinho com o consumidor fluminense. “Somos uma empresa nascida e enraizada no Rio de Janeiro, que cresceu acompanhando os hábitos e o estilo de vida dos fluminenses. Por isso, carregamos conosco não só a responsabilidade de oferecer alimentos de confiança, mas também o orgulho de representar o estado em outros mercados do Brasil.” Com a expansão em Valença, a Chinezinho reafirma sua estratégia de aliar tradição e inovação, ampliando sua capacidade produtiva sem perder o DNA fluminense que a consolidou como referência nos setores alimentício e supermercadista nacional. A edição de setembro da revista Super Negócios trará uma reportagem especial detalhando os bastidores e os próximos passos da empresa.

26 de August, 2025

ALAS discute o crescimento do Hard Discount nas Américas. ASSERJ te conta tudo em primeira mão!

A Associação das Américas de Supermercados (ALAS) promoveu nesta terça-feira, 26 de agosto, mais uma edição do ALAS Conecta, um ponto de encontro estratégico, que reúne líderes e especialistas que transformam o setor supermercadista nas Américas, reforçando a importância do intercâmbio de experiências para o fortalecimento do nosso segmento em nível continental. Desta vez, as discussões foram dedicadas a um modelo que teve pouca aderência no mercado brasileiro: o Hard Discount. Esse posicionamento de negócio tem se expandido rapidamente em diversos países. Foram apresentados modelo de operação, diferenciais e o potencial de crescimento em mercados emergentes, além do espaço para debates sobre tendências e oportunidades de expansão. Hard Discount: o que é? O Hard Discount é um formato focado em oferecer produtos de qualidade a preços significativamente baixos, com uma operação de baixo custo e sortimento muito limitado, principalmente quando comparado aos modelos que temos no varejo supermercadista fluminense. A manutenção rigorosa das regras do modelo, disciplina operacional e volume de compras são os fatores basilares desse posicionamento. Enquanto redes tradicionais de supermercados oferecem maior variedade, serviços e experiência de compra mais abrangente, o Hard Discount foca na eficiência e rapidez, com operações enxutas. A estratégia desse modelo inclui: Preços baixos: obtidos por compras em grande volume e eficiência operacional; Baixo custo de operação: lojas simples, com autosserviço e quase nenhum serviço adicional; Mix limitado: número reduzido de produtos, priorizando giro rápido; Marcas próprias: predominância de marcas próprias, garantindo margem de lucro; Foco em produtos básicos: itens de necessidade diária do consumidor. Hard Discount: case Colômbia Na exposição apresentada no ALAS Conecta, conduzida por Erik Morales, líder de experiência do consumidor para o varejo andino da NielsenIQ, e Ginna Rodríguez, líder de cluster para o varejo andino da NielsenIQ, o foco foi o cenário do modelo na Colômbia, país das Américas com crescimento de destaque no segmento de Hard Discount. "Ao analisarmos o país que ilustra como pode se consolidar um Hard Discount em uma região como a nossa, vemos a Colômbia, que nos dá essa radiografia que mostra o desenvolvimento que pode ter. Mas ainda se percebe que esta região está em crescimento, com muitas oportunidades de desenvolvimento em torno do Hard Discount, em relação ao que pode ser visto em outros países que já têm esse modelo há mais tempo na Europa. Portanto, é um mercado que ainda oferece muitas oportunidades. Mais de 15 anos após sua abertura, de 2009 a 2024, podemos ver claramente como o Hard Discount se desenvolveu. Em 2018 estava em 8,4%, hoje já está em torno de 21%. Nesse contexto de crescimento desse canal a indústria cresce, mas o canal tradicional e as redes são os principais atores onde ocorre migração. A cobertura que os Hard Discounts alcançam na Colômbia é quase igual à do canal tradicional, que é muito forte e consolidado no país. Isso demonstra o desenvolvimento desse tipo de canal na região", destacou Erik Morales. Ginna Rodríguez complementou: "É relevante comentar algo. O contexto na Colômbia, que pode ser similar em outros países da América Latina, é que esse canal 'down the trade', ou seja, o conjunto entre canal tradicional, independente e de bairro, tem grande peso nesses mercados, pois culturalmente o consumidor está muito propenso a realizar compras nesses canais. Quando chega o canal de discounters, cria uma disrupção. No início, havia dúvida se esse canal iria canibalizar. A resposta é não. O consumidor é multicanal, ou, como se diz em muitos fóruns, é infiel de certa forma na escolha do local de compra, e há espaço para todos. Isso quer dizer que há espaço para um canal de desconto em desenvolvimento, mas também para os modelos tradicionais, que permanecem na mente do consumidor". Erik Morales prosseguiu: "A Colômbia já está avançada nessa dinâmica do canal, não falamos mais de uma primeira fase de penetração e expansão. Já há outras camadas que impulsionam o crescimento do canal, passando a um 'desconto 2.0', que vai além da proposta de valor e sortimento, inclusive no tamanho dos pontos de venda. Em outros países, a curva ainda está em etapa preliminar, mas por causa da experiência avançada da Colômbia, países como Peru e Equador provavelmente seguirão um caminho mais acelerado. A evolução dos pontos de venda de Hard Discount, de janeiro de 2020 a dezembro de 2024, na Colômbia, é impressionante: de 1.000 para 5.500 pontos de venda. Há estratégias de preço e proximidade, penetrando regiões onde não havia canal moderno". "Quando analisamos penetração e gasto das famílias nos diferentes canais na Colômbia, vemos que o Hard Discount segue crescendo em penetração e gasto, com volume de gasto importante. A lealdade aos discounters está em 28%, marcada por compras repetitivas. Mas, como já dissemos, o shopper agora tem mais alternativas e se move dentro dessas alternativas. É um marco competitivo bem interessante. Mas também vemos que os canais tradicionais estão muito consolidados", explicou em sequência o líder de experiência do consumidor da NielsenIQ. Morales concluiu: "Os compradores do Hard Discount podem ser segmentados em 'light', 'medium e 'heavy'. Os 'light' têm menor gasto (15%) e penetração (48%), comportamento menos leal e frequência mais distanciada. 'Medium' e 'heavy' apresentam frequência maior, sendo o heavy com ticket médio duas vezes maior que light. Quanto às categorias, cestas de higiene, bebidas, alimentos e cuidado pessoal são as mais importantes. Higiene é sensível ao preço e marcas próprias penetraram significativamente. Produtos alimentícios têm barreiras adicionais para troca de qualidade por preço. No pareto das 15 categorias de venda do Discounter, 17% não pertencem às cadeias e 24% do gasto são de marcas comerciais. Fabricantes já produzem SKUs específicos para discounters. Com o tempo, há expansão do portfólio, incluindo categorias como pet e dermocosméticos, começando a oferecer perecíveis como carne e algumas frutas, aumentando o ticket médio. A estratégia inicial foca em cobertura massiva de pontos de venda, e depois se concentra em rentabilizar o tráfego aumentando o ticket". Cenário no Brasil Apesar do crescimento registrado em diversas nações das Américas, o modelo de Hard Discount pode enfrentar obstáculos diferentes no Brasil, como explica Ginna Rodríguez: "Esse padrão não se limita à realidade colombiana, mas se repete na América Latina, exceto em alguns países como o Brasil, onde a estrutura é diferente e o canal 'pague e leve' tem papel importante, voltado a consumidores que buscam economia por volume. Nos demais países, a dinâmica é mais próxima do observado na Colômbia". No Brasil, o modelo de Hard Discount ainda não se mostra atraente para os consumidores. O hábito de consumo local e de preferência consolidada, além da necessidade de adaptação cultural e operacional ao comportamento do consumidor, torna o segmento dinâmico, com necessidade de adaptações aceleradas, mas que só adota novos modelos se estiverem aliados a retorno perceptível e aos costumes locais. Por exemplo, o formato de atacado passou a mesclar características do varejo, criando o modelo de atacarejo, o que mostra que as especificidades do consumidor brasileiro são fortes. "Atacado, atacarejo, supermercado e hipermercado são posicionamentos que respeitam os costumes e hábitos locais. Isso é a maior prova de que é o consumidor quem manda no nosso negócio. Nem sempre o que acontece no exterior se reproduz aqui, pois temos um DNA próprio e uma capacidade de observação diferenciada. O varejo brasileiro observa o retorno do consumidor e se transforma rapidamente. Por atender diretamente o cliente, consegue escutar suas demandas com agilidade e ajustar o modelo de operação em velocidade muito rápida. No Brasil, o que prevaleceu até agora foi o modelo de atacarejo e as redes regionais, que continuam fortes. Mas isso não é definitivo, já houve momentos de hipermercado e outras tendências. O mercado está sempre em evolução", frisa Fábio Queiróz, presidente da ASSERJ e 1º vice-presidente da ALAS. Ainda no cenário brasileiro, neste ano, a varejista russa Svetofor, com a bandeira Vantajoso, planeja entrar no mercado com um Ultra-Hard Discount, oferecendo operação ainda mais enxuta, com menos de 2.000 itens, produtos expostos em caixas e paletes, priorizando marcas próprias e pequenos produtores. O plano inicial, a priori, era abrir 15 unidades no estado de São Paulo até o final do ano. Características específicas do Brasil (e do Rio de Janeiro) I - Preferência histórica: o brasileiro possui hábitos de compra muito enraizados e em modelos já consolidados, que atendem às necessidades de preço e conveniência. Com experiências sólidas, o cliente não enxerga motivação para migrar de modelo; II - Adaptação ao comportamento: o Hard Discount, apesar de sua evolução na América Andina, é um modelo desenvolvido na Europa e nos EUA, onde o consumidor está mais acostumado a lojas menores e mix reduzidos, por exemplo. No Brasil, o consumidor aprecia a variedade nas gôndolas, além do atendimento oferecido em loja e da experiência de compra, criando uma barreira de difícil transposição para outros negócios. Especificamente no Rio de Janeiro, o tradicional modelo de lojas regionais ocupam ainda um papel central no imaginário popular, construído através da proximidade e da confiança; III - Alta competitividade: ainda que ofereça grandes descontos, o Hard Discount encontraria, no contexto fluminense, além de concorrentes consolidados, negócios que já oferecem preços baixos; Em resumo, ainda que em alta crescente em diversos mercados, com resultados de relevância, o Hard Discount viveria, no Brasil, e no estado do Rio de Janeiro, uma necessidade de adaptação de modelo, que talvez impacte no tempo de maturação do negócio. ASSERJ e ALAS: a importância da atualização para o varejo supermercadista Para o varejo supermercadista do estado Rio de Janeiro, eventos como o ALAS Conecta são essenciais. Acompanhar tendências internacionais, entender modelos inovadores de operação e analisar experiências de outros mercados permite que identifiquemos oportunidades, aprimoremos estratégias e, principalmente, nos preparemos frente à concorrência. A ASSERJ segue atenta a toda troca de conhecimento possível, para fortalecer nossa rede de associados, criando uma base sólida e preparada para desafios, garantindo que o varejo fluminense siga em constante evolução, oferecendo valor e cada vez mais presença na vida dos consumidores.

26 de August, 2025

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